La innovación, al interior de las organizaciones, se topa con pared cuando implica cambiar todo. Reinventarse no es algo para los débiles de carácter.
A todos nos gusta mucho la innovación, excepto cuando implica su forma más radical: la reinvención.
Es verdad que toda innovación tiene cierto grado de reinvención y que, a mediano o largo plazo, hay innovaciones que pueden ocasionar una reinvención total. Pero a eso no lo llamamos reinvención sino “evolución”, que es una manera más orgánica y menos tajante de reinventarse.
Por ejemplo, la introducción en nuestras vidas del combo de redes sociales más teléfonos inteligentes, implicó una reinvención de nuestra manera de relacionarnos con las personas. Sin embargo, tal replanteamiento de la vida social fue consecuencia de las nuevas plataformas tecnológicas y no algo previo a ellas. En el proceso, cometimos errores parecidos, y aprendimos las nuevas reglas, más o menos a un mismo ritmo, de modo que no sentimos la reinvención como tal, sino como algo más bien “evolutivo”.
Ocasionalmente, ocurre un tajante evento de extinción: una pandemia, una catástrofe, o un cambio radical en las condiciones del terreno de juego, que derrumba lo que hay y obliga a partir casi de cero. Ahí tampoco hablamos de reinvención, sino de “reconstrucción”. Sin duda, durante la reedificación pueden admitirse muchas innovaciones, pero los planos originales siguen siendo aproximadamente los mismos.
No ocurre así cuando se plantea una reinvención. No es innovación a secas, no es una evolución, no es una reconstrucción de lo que estaba. Es algo más suicida. No es para todo tipo de temperamentos.
El pánico a la reinvención
Toda reinvención comienza con una evaluación profunda y crítica de lo que hay. Por lo regular, de ese proceso salen algunas recomendaciones de mejora y listo: se aplican, todo sigue su curso sin contratiempos. Pero no siempre ocurre así. La evaluación podría señalar problemas severos. Pensemos que el consabido FODA un día produce este resultado: pocas y dudosas fortalezas, muchas oportunidades desaprovechadas, enormes y claras debilidades, y amenazas al por mayor. Sería hermoso pensar que este escenario es excepcional. Lo cierto es que, en los últimos años, debido a la disrupción de nuevas tecnologías, las crisis económicas, el cambio de reglas políticas, las pandemias, Mercurio retrógrado y lo que se acumule, ya es más común que otra cosa.
Sobreviene entonces el dilema: ¿seguir y morir lentamente, parar y morir, o morir y reinventarse? Nótese que en los tres casos, la muerte del estado actual de las cosas es inherente. Para no pensar en los fríos términos de un negocio, pensemos en una pareja que ha logrado arruinarse la vida mutuamente. Tienen estas opciones: 1) seguir juntos en vidas miserables hasta que la muerte los separe, 2) separarse y cada quien seguir con su vida independiente y 3) frenar drásticamente todas las dinámicas, las nocivas y las aparentemente funcionales y tratar de encontrar por qué sí deben de, y cómo sí podrían, seguir juntos. (La cuarta opción, matar al cónyuge, es delito, y la desaconsejo terminantemente.)
Desde luego, la tercera opción, que involucra reinventarse, es la más difícil de lograr. También es verdad que, a diferencia de las parejas, que pueden cómodamente divorciarse y seguir sus vidas por separado, la realidad no siempre presenta posibilidades tan fluidas. Hay situaciones donde no existe la opción de rendirse. Sólo queda la reinvención.
La reinvención necesita de un objetivo: ¿Para qué? ¿Vale la pena? ¿Qué ganancia existirá una vez lograda? ¿Qué pérdidas involucra? ¿Cuánto tiempo va a tomar? Tú haces zapatos. La moda y el mercado han decidido que tus zapatos ya no se ven bien. Puedes rediseñar tus modelos e intentar competir cada vez más desventajosamente contra las multinacionales, buscar otro mercado, o bien, olvidarte de los zapatos y, aprovechando lo que sabes hacer mejor, empezar a vender… maletas de cuero, por ejemplo. Obviamente, no es sólo cambiar de giro, sino también de canales de distribución, de mercado, competir contra otro tipo de empresas que tal vez no conoces tan a fondo. El costo de reinventarse es siempre muy alto. Mientras más grande es lo que se ha construido previamente, la reinvención se vuelve cada vez más costosa y menos aconsejable. Aún así, a veces el costo de no reinventarse puede ser directamente la muerte de la organización.
Luego hay que vencer el miedo a la reinvención. Es entrar en un territorio desconocido y peligroso. En el trayecto será necesario deshacerse de casi todo. No sólo eso. Mucho de lo que se desechará ahora mismo podrías considerarlo vital. Volvamos al ejemplo de la pareja. Quizá la reinvención consistirá en desechar las ideas de fidelidad y, a partir de ahora, la vida sexual será cosa de cada quien, con quien deseé… con tal de seguir juntos. (Y regresamos a las preguntas del objetivo: ¿vale la pena?) Tal vez también la parte económica será asunto de cada uno y no de ambos. Quizá implique vivir en casas separadas, pero “conceptualmente” juntos. Alguien dirá: es que eso ya no es una pareja. Y sí. Pero también si ustedes se consideran pareja, ¿quién es uno para contradecirlos?
Lo cierto es que lo peor que puede pasar es que todo siga como estaba
Un problema a considerar es que el componente esencial de toda reinvención no es replicable. Estoy hablando de inventiva, de creatividad, de innovación pura. Pueden disponerse las condiciones humanas, materiales y organizacionales para el florecimiento y desarrollo de las mejores ideas, pero nada de eso garantiza que tales ideas surjan, o que las que haya sean buenas, o que aparezcan a tiempo, o que sean implementables. Es decir, toda reinvención es una apuesta de riesgo: quizá no salgan las cosas como se plantearon en el inicio. Quizá el resultado nos coloque en un punto más comprometido que el que estábamos anteriormente. Y por tiempo indefinido lidiar con el dilema de reinventarse o morir.
También, desde luego, la reinvención puede volverse un vicio, propio de almas proclives al autosabotaje, el síndrome del impostor, y la personalidad viciosamente inconforme. La serie de TV, Silicon Valley (si el lector desea verla, está en HBO) ejemplifica muy bien el altísimo costo de una organización que se reinventa eternamente por culpa de un pobre liderazgo.
Como dije: la reinvención no es para todos los temperamentos. Pero agregaría, ni para todos los presupuestos, ni para todas las circunstancias, ni para todas las organizaciones. En una columna anterior mencionaba que la constante en la industria editorial es la reinvención permanente. Y sí. Y también puede llegar a ser muy emocionante. Pero no saben lo anímicamente desgastante que se vuelve luego de tantos años.
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Felipe Soto Viterbo (Twitter: @felpas) es novelista, editor, consultor narrativo en El Contribuyente, y Goula. También es director de Etla, despacho de narrativa estratégica.