¿Cómo puede un líder recién llegado vencer la resistencia al cambio?
Segunda parte sobre la narrativa de los líderes recién llegados. Aquí veremos qué necesita hacer el líder para consolidarse ante equipos que estarán dispuestos a juzgar todos sus errores.
(Para leer la primera parte de esta columna, da clic aquí)
La nueva directora es una experta en su área, pero eso no la ha ayudado. Sus conocimientos le hacen ver que es urgente implementar una serie de mejoras: no se explica cómo es posible que a estas alturas sigan haciendo las cosas como en 1990. Peor aún: si no se implementan, a la larga, va a costarle caro a la empresa. Sus ideas son recibidas con escepticismo. “Luego, luego llega y ya quiere cambiar las cosas”, dice un gerente a los demás mientras fuman en la terraza. Ella no está ahí para escuchar lo que piensan de ella. “Si no hemos cambiado eso es porque a nosotros nos funciona bien. Si no está descompuesto, no lo arregles”. Todos asienten. Él era uno de los que peleó por la plaza que al final ocupó la directora y ahora acumula motivos para rechazarla.
Pese a sus muchos estudios y gran experiencia, la nueva líder no se ha percatado que no necesita demostrar nada, y menos en tan poco tiempo. Al querer cambiar en tan breve lapso las rutinas de trabajo que se han asentado durante años, está generando un estrés innecesario en sus subordinados. Sus razones son comprensibles, pero no correctas: quiere causar una buena impresión y demostrarles que han elegido a la persona adecuada. Qué mejor forma de fundamentar su temple de líder que dando órdenes, ¿o no?
Cuando los conocimientos salen sobrando
Por más que un líder recién llegado sea experto en las áreas de conocimiento necesarias para conducir a los equipos bajo su mando, necesitará tiempo para aprender las cosas que ningún estudio previo enseña: la composición de los equipos, las rutinas de trabajo, las disfuncionalidades y los chismes de la empresa, las peculiaridades de los nuevos clientes, la cultura organizacional y, sobre todo, las necesidades y expectativas de cada uno de los individuos clave.
La vulnerabilidad de ese periodo de aprendizaje es oro molido para los de la resistencia. Las pifias de la nueva directora son comentadas como si éstas demostraran su ineptitud. “Lleva tres semanas, y todavía no me conoce por mi nombre”, dice la de finanzas. “A la junta llevó un power point. ¡Un power point!”, dice el de innovación. “¿Puedes creer que en la junta con los clientes no sabía quién era cada quién?”, dice el de ventas.
La directora ha detectado, además, un clima de misoginia que en poco ayuda. “Usted no tiene hijos, ¿verdad?”, le dijo el mismo gerente una tarde en una sala de juntas. “Pues verá: todos ellos son como mis hijos, pero entiendo que usted no sepa lo que es eso.” La directora reconocería que en ese momento estuvo a punto de decirle que ni se atreviera a hablarle así, pero que se contuvo; no quiso desviar la discusión hacia un tema feminista. Más adelante él le dirá a ella estas palabras: “Usted tendrá muchos estudios, pero a usted no tengo nada que aprenderle.”
Ese día decidió que tenía que despedir a ese gerente. Definitivamente no podían trabajar juntos. Iba a hablar con la junta directiva.
La otra audiencia clave: los superiores
Un líder recién llegado no solamente debe de atender a la gente que le reporta. Necesita también ganarse a sus superiores: los dueños de la empresa, la junta directiva. También en ellos habrá resistencia a los cambios que hay que efectuar en la organización. Una cosa es que de dientes para afuera estén conscientes de que se deben de mejorar una serie de cosas y otra muy distinta es que estén dispuestos a correr los riesgos que implica hacerlo. Especialmente si entre los cambios que se proponen —y para los que más necesita el empoderamiento de los superiores— está correr a algunas de las personas que no están aceptando de buen grado el nuevo cambio de mando.
Más allá de tener que pagar una liquidación completa por despido injustificado, acceder a que rueden cabezas se interpreta como una claudicación a las capacidades de liderazgo de la persona recién llegada. ¿Qué no un buen líder tiene el superpoder de convocar a todas las facciones para que se unan en un objetivo común? Además, está pidiendo la cabeza de algunos de los elementos que más se han esforzado en llevar a la empresa a donde está ahora, que han trabajado por años, que han pasado desveladas para lograr los objetivos y, sobre todo, que conocen esos secretos que la competencia sabrá valorar. ¿Qué tanto vale la pena debilitar a la organización para empoderar a la nueva persona en el cargo?
Las expectativas de los dueños de la empresa son muy altas. Las métricas que le han puesto como objetivo a la nueva directora apuntan a metas ambiciosas que no toman en cuenta su periodo de aprendizaje, de manera que ella tiene que remar a contracorriente de la resistencia de sus subordinados, de sus jefes y, al mismo tiempo, alcanzar los objetivos con suficiente soltura de manera que su liderazgo no pueda ser cuestionado.
¿Cuáles son las estrategias a seguir? ¿Debe correr a sus detractores?
Más consejos siempre útiles ante estas circunstancias
Sin afán de dar spoilers, si la nueva directora no cambia una serie de actitudes perfectamente humanas, pero que no ha sabido contener, podría perder su puesto pronto. Estas son las cosas a las que debe de prestar atención:
1. ¿Cómo dejar claras mis dotes de liderazgo? Al final se trata de construir la convocatoria para que las personas persigan los mismos fines con la mayor eficiencia posible. Esto exige, más que muchos conocimientos y experiencia, una capacidad sobresaliente de socialización, entendimiento y empatía con el equipo (lo que estudia, por ejemplo, la teoría del intercambio líder-miembro).
2. ¿Cómo evitar las resistencias? Un síntoma de que una organización quiere un cambio es la contratación de un líder externo. Eso no significa que el cambio deba ocurrir a los pocos días de que se ocupó el cargo. Mucho menos que ese cambio deba ser autocrático. Toda modificación debe sentirse necesaria por todos para que entonces pueda operar. El trabajo del líder no es dictar órdenes (por muy convenientes que sean) y esperar ser obedecido. Su trabajo es mostrar a los equipos la necesidad del cambio, para que sean los propios integrantes los que, de manera natural, tomen las medidas respectivas.
3. ¿Cómo evitar las antipatías? Escuchando. El primer trabajo del líder es ganarse a las personas. A todas (en especial a las reticentes). Para esto, la gente debe de sentirse tomada en cuenta (sobre todo aquellas que, se sintieron no tomadas en cuenta en la elección). Si el líder quiere demostrar su liderazgo hablando, está perdiendo poder. El poder está en escuchar, en entender, en pensar y tener la visión completa.
4. ¿Cómo evitar la discriminación? En el ejemplo aquí desarrollado, las palabras del gerente eran discriminatorias contra la directora en su condición de mujer. Él no debió decir eso. Una vez cometido el error, ella debió en ese momento parar la junta y confrontarlo. Ese tipo de cosas no pueden dejarse sin atención nunca.
5. ¿Cómo derrotar a la curva de aprendizaje? Con humildad. La curva es inevitable. Habrá quien la domine en menor tiempo del esperado, habrá quien se demore más. Se debe reconocer que no se ha aprendido todo, que se han cometido errores, y que es humano cometerlos. Si el líder es empático, recibirá empatía de parte de sus equipos.
6. ¿Cómo conquistar a mis superiores? La buena impresión ya la causaste con tu currículum y con las entrevistas que sostuviste previas a tu contratación. Es verdad que los dueños de la empresa esperan ver cómo imprimes tu sello, pero es mejor esperar. Si puedes ofrecer pequeñas victorias que no representen resistencia y apuntalen tu visión, no dudes en aplicarlas, sólo no te dejes llevar por la tentación: lo que te puede parecer sencillo, a tu equipo puede resultarle un cambio abrupto. De nuevo: escucha a tu gente.
7. ¿Cómo alcanzar las métricas? Todo mundo sabe que mientras más ambiciosas las métricas, menos posibilidades hay de lograrlas. Si tus equipos son capaces, alcanzarán las métricas haciendo lo que vienen haciendo bien, contigo o sin ti.
8. ¿Debo correr gente? No, a menos que te hayan contratado como verdugo (a veces pasa). En tal caso, la decisión de correr gente ya estaba tomada antes de tu llegada. No, a menos que uno de tus subordinados haga algo gravísimo, cuyo despido no entre a discusión. Podrás despedir personas si hace sentido en los números, no en los afectos y pareceres… pero sólo meses más tarde. Ya, si consolidas tu liderazgo, y haces evidente que hay un elemento nocivo para las dinámicas que has establecido, y a todas las personas les hace sentido que ese elemento es mejor que no esté, entonces ya puedes liquidarlo con todas las de la ley. Pero sólo hasta entonces.
Felipe Soto Viterbo es novelista, editor y director de Etla, despacho de narrativa estratégica.
Negocios Inteligentes es un medio plural que admite puntos de vista diversos. En tal sentido, la opinión expresada en esta columna es responsabilidad sólo del autor.
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