¿No puedes progresar? Los cuatro cuadrantes del cambio posible
Hay cosas que podemos cambiar y otras que no. O no siempre. O no de inmediato. O no sabemos. ¿Qué se hace en tales casos?
En la columna anterior (que te conviene leer antes de continuar) decía que la incomodidad es lo único que motiva al cambio. Si algo te incomoda y lo puedes cambiar, lo vas a hacer y nada te detiene: tienes el control de la situación. Decíamos en aquella columna que en la teoría narrativa, una vez determinados los objetivos y las motivaciones del personaje, seguía definir los obstáculos a vencer y los sacrificios justos que implica lograr las metas. El problema es cuando implica hacer demasiados sacrificios o cuando cambiar no depende de uno, sino de terceros.
Desde luego las situaciones específicas que impiden el cambio son innumerables. Lo que propongo en esta gráfica es un modelo que sintetiza las posibilidades de progreso. En seguida trataré de explicarla (y tú, al situarte en algún punto del cuadrante, sabrás qué hacer o esperar):
- El eje horizontal va de la comodidad a la incomodidad. Si se está cómodo, uno tiende a quedarse en ese estado; si se está incómodo, uno entra en acción hasta volver a un estado de comodidad.
- El eje vertical va de la viabilidad a la inviabilidad de los cambios. Un cambio altamente viable no sólo es posible en el muy corto plazo, sino que llevarlo a cabo depende sólo de ti. Un cambio no viable es aquel que está fuera de toda posibilidad, sea porque de momento no está en tus manos, o porque implica demasiado tiempo o sacrificios.
- A la derecha hay un eje que se llama “estimación” y marca el tiempo que se estima para el cambio, y va en consonancia con el eje vertical de la viabilidad. Un cambio altamente viable, es posible en el corto plazo. Un cambio por completo inviable nunca será posible.
- El cruce de los ejes horizontal y vertical produce cuatro cuadrantes de características distintivas. Dependiendo de dónde te ubiques, son las acciones a tomar en cuenta.
CUADRANTE A: Confort
Comodidad + Viabilidad
Parecería un escenario ideal: se está cómodo y todos los cambios son posibles en un horizonte alcanzable. Progresar es una mera elección, ya que parece que no hay obligación de hacerlo: si no está descompuesto, no lo arregles, dice el dicho.
- Actitud requerida: Criticar lo establecido.
Quienes están en este caso deben crearse incomodidades hipotéticas: “si no hago equis cambio, tal vez en un futuro lo lamente.”
- Ruta a seguir: La idea es pasar al cuadrante D, que es donde suceden realmente las cosas, y prospectar escenarios de cuadrante C.
Esto lo hacen las grandes empresas con sus departamentos de prospectiva y de investigación y desarrollo: se adelantan a las necesidades presentes, proponen escenarios futuros y, aún sin una urgencia aparente, los ponen a funcionar. Por supuesto, cuando surge la incomodidad real, ellos ya están un paso adelante. A nivel personal involucra plantearse retos de crecimiento aún cuando no esté presente la urgencia para hacerlo (ya inscríbete a ese diplomado, busca la certificación que todavía nadie te ha pedido).
CUADRANTE B: Estancamiento
Comodidad + Inviabilidad
Se está cómodo y cualquier cambio relevante es muy difícil porque se plantea sólo en un horizonte poco alcanzable. Hay más incentivos para quedarse donde se está que para cambiar; pero esto es una postura errónea, porque el entorno siempre cambia; y si uno no lo hace, se queda atrás.
- Actitud requerida: Inconformarse.
Inicia por admitir que el estancamiento es en sí una incomodidad verdadera. Aunque los cambios se planteen hacia el largo plazo, con mayor razón debe trabajarse en ellos desde ahora y jerarquizar los cambios inmediatos, los mediatos y los que sólo existirán en el largo plazo.
- Ruta a seguir: Al reconocer que el estancamiento es una incomodidad se pasa al Cuadrante D, para que sucedan las cosas.
CUADRANTE C: Agotamiento
Incomodidad + Inviabilidad
Es el más desafiante de todos los escenarios posibles: la incomodidad puede ser agobiante y, para colmo, la viabilidad de un cambio se dibuja sólo hacia el largo plazo, si no es que hacia la absoluta imposibilidad.
- Actitud requerida: Resistir.
Hay que ser resilientes, constantes, consistentes, conscientes, pacientes, disciplinados y estratégicos. En estos casos, no suele haber una sola solución, sino muchas que deben operar simultáneamente.
- Ruta a seguir: A la hora de desentrañar la complejidad de los problemas resulta que algunas soluciones sí aplican en el corto plazo, otras en el mediano, otras en el largo, y habrá problemáticas de las que no se conoce solución posible… por ahora. Hay que dejar de lado la parte irresoluble y concentrarse en los elementos que sí tienen solución. Poco a poco se irá transitando al cuadrante D. Sobre todo, nunca perder la cordura si algo no tiene remedio. Hay problemas que no tienen solución, hay que vivir con eso, o dedicarse a otra cosa.
CUADRANTE D: Crisis
Incomodidad + Viabilidad
Aquí es donde suceden realmente las cosas. Es un escenario urgente, pero bien aspectado. Como la incomodidad es real, los incentivos para progresar son ineludibles: no puedes desentenderte. La buena noticia es que el cambio es viable en poco tiempo.
- Actitud requerida: Transformación.
La transformación podrá ser dolorosa, pues implica un sacrificio justo. El reto es que la urgencia del cambio, o el sacrificio que implica, no entorpezca los avances: hay que ser estratégicos, no desesperados; sobre todo si la solución al problema se plantea hacia el mediano plazo.
- Ruta a seguir: Lo ideal es enfocar las acciones para pasar cuanto antes al cuadrante A y poder estar adelante en la carrera contra el tiempo. Pero claro, recordemos que pasar al cuadrante A implica volver siempre al D, para que las cosas sí sucedan.
O sea que si, como planteé en mi columna pasada, mi objetivo es estar con Emma Stone debo reconocer que estoy totalmente estancado en esa aventura: estoy cómodo en donde estoy y las acciones que necesito tomar son muchas y de muy largo plazo como para apenas asomarme al cuadrante D. Es eso… o de plano mejor esperar que ella lea estas columnas (que alguien se las traduzca o qué se yo), se muera de ganas de conocerme y me busque. La verdad, creo que ella la tiene mucho más fácil.
Felipe Soto Viterbo es novelista, editor y director de Etla, despacho de narrativa estratégica.
Negocios Inteligentes es un medio plural que admite puntos de vista diversos. En tal sentido, la opinión expresada en esta columna es responsabilidad sólo del autor.
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