En México, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas son familiares, por lo que, muy probablemente, sufrirán daños al pasar a las nuevas generaciones. ¿Cómo hacer una sucesión exitosa? Por Agustín Gordillo
El empresario Mauricio Moreno está tranquilo con respecto al cambio generacional en su empresa. A su juicio, se desarrolla de manera sencilla y sin dificultades. Lo ha platicado con su esposa y sus dos hijos desde hace años y todos están en la misma sintonía. “De forma natural, la edad te va poniendo un foco de atención. Cuando eres muy joven, el foco verde está prendido y creces como la espuma, pero con el tiempo empiezas a ver focos amarillos”, cuenta Moreno, presidente de Grupo Beneficia, un conglomerado de empresas (con 2,400 colaboradores) que se encarga de operar servicios para las aseguradoras automotrices, como la asistencia vial, legal, médica, funeraria y el auto sustituto.
El suyo es un caso ejemplar en un país donde seis de cada diez empresas mueren en el primer cambio generacional. Pasar la estafeta del poder genera mucho estrés para las organizaciones y, desafortunadamente, se le da poca prioridad.
“Yo digo que es mejor tener un hijo accionista rico que un hijo director general pobre”, dice Jesús González, socio líder de Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Sostenibilidad, de KPMG en México. “Si los hijos no tienen la capacidad o no les interesa el negocio, al final lo llevan a la quiebra o, por lo menos, a una merma económica”.
Para él, la razón de tal fracaso es simplísima: los empresarios toman las decisiones de la sucesión con la víscera y no con la cabeza. Es tristemente común que los dueños de las corporaciones den más peso a cuestiones sentimentales que a las capacidades directivas de sus herederos. Otra causa del fracaso es que a veces ocurren imprevistos que dejan incapacitado al líder de la empresa y no había nadie preparado para sustituirlo.
CÓMO HEREDAR UN NEGOCIO A TUS HIJOS (Y CÓMO NO HACERLO)
La sucesión en una empresa inicia con el adiestramiento permanente de la persona o las personas que tomarán el liderazgo dentro de una organización. Y si hemos dicho permanente es porque nunca sabemos lo que pueda ocurrir. Lo ideal es una transición gradual, pero muchas veces el cambio será súbito. Por ello, lo mejor es tener siempre en entrenamiento a alguien que podría ocupar el lugar de la cabeza ante cualquier eventualidad.
Pongamos el caso de Minerva Hernández, dueña de una proveedora de productos para el hogar y restaurantes, con sede en el Centro de la Ciudad de México. Por causas de fuerza mayor, desde septiembre de 2016 dejó el negocio en manos de su hija. Hoy la empresa está sufriendo las consecuencias de ese cambio imprevisto. Los proveedores son los más molestos y, con frecuencia, hay desabasto. La razón es que se niegan a ofrecer el crédito de siempre a la nueva encargada. Sólo quieren tratar con la fundadora del negocio porque su hija no les ha pagado a tiempo y no les gusta el trato que reciben de ella.
González, de KPMG en México, dice que es natural que los clientes o proveedores con los que existían acuerdos repliquen algo como: “Oye, el trato lo hice con tu papá o con tu mamá, no contigo”. Si esto ocurre, el cambio en esa relación comercial puede desequilibrar todo el negocio. Para evitar una situación así tiene que haber un empoderamiento del sucesor, que lo reconozcan como el nuevo líder, que le tengan confianza las personas externas y también las internas; que se construya un respeto hacia esta persona y no digan: “Es el junior. No sabe nada y ahora nos va a mandar”.
La generación anterior tiene el deseo en la mente, pero no lo tiene en la agenda.
Hay que decir que Lorena no es nueva en el negocio, llegó a la empresa hace más de 15 años. Sin embargo, no acumuló la experiencia ni el compromiso suficientes: por ejemplo, solía tomar dinero de la empresa para sus propios fines de manera irresponsable. Minerva sabía que Lorena era una mala administradora, pero cuando alguien se quejaba de que los números no cuadraban o los pagos no se habían hecho, lo pasaba por alto.
En contraste, los hijos de Moreno no sólo ya heredaron la operación de la compañía, sino también la esencia del negocio, que fue creada a través de muchos años de consolidar relaciones con las empresas aseguradoras. Ahora, Moreno funge sólo como presidente del consejo.
Consciente de las estadísticas negativas que hacen sombra a los cambios generacionales, Moreno decidió que eso no le iba a pasar a él… y puso manos a la obra. Cuando se creó el grupo empresarial, hace 24 años, su hijo mayor tenía 17 años y el menor, 12. Desde entonces escuchaban sobre los negocios de sus padres. “Mis dos hijos son muy queridos por nuestros clientes porque desde chicos los traigo, han visto cómo han ido creciendo conmigo y tienen una misma forma de pensar”. Ahora que el cambio de estafeta se llevó a cabo casi por completo no ha habido baches en la operación.
Durante sus años universitarios, a Julio César Urbina García le surgió una duda sobre su futuro. Sus padres eran dueños de Fábrica de Andamios de Seguridad y no veía claro cómo entraría en el negocio familiar siendo el más chico de cuatro hermanos. Un día invitó a sus papás a desayunar y les preguntó directamente si tendría algún papel dentro de la empresa familiar y cuál sería. Los papás de Julio le comentaron que lo que querían era evitar conflictos familiares, pero también que la empresa perdurara. Ése fue el detonante para pensar, en ese momento de manera difusa, en la implementación del gobierno familiar y un plan de sucesión en la compañía.
Simón Baqueiro, de PwC, dice que, en su experiencia, la primera generación o la generación anterior tiene el deseo en la mente, pero no lo tiene en la agenda, y la siguiente generación suele ser la que empuja a que el tema esté presente.
El experto menciona que a los papás les cuesta mucho trabajo identificar fortalezas y debilidades de los integrantes de su familia. “Sabes que tienes un patrimonio importante, que lo vas a tener que repartir en su totalidad, pero nos resistimos a hacer un testamento”.
“Ya quieres que me muera”, es lo que dice la gente cuando le hablas de testamento, cuando en realidad lo que se busca es que dejen las cosas claras.
Después de la plática que sostuvo Julio con sus papás, se empezó a preparar. Se acercaron con especialistas del Centro de Investigación de Empresas Familiares, de la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP), y formalizaron el proceso. Emanuel, uno de los hermanos mayores, dice que Julio los fue orientando porque era el que estaba capacitado. Lo estuvieron platicando, hasta que los especialistas de la UDLAP le hicieron una entrevista individual a cada integrante de la familia e iniciaron las dinámicas para integrar su Protocolo Familiar, un acuerdo que tienen que cumplir los integrantes de la familia para el buen funcionamiento de la empresa.
Una de las obligaciones del Protocolo Familiar es generar un testamento para que se cumpla el deseo de los papás en cuanto a la línea de posesión de las acciones. Julio, hoy director general de la empresa familiar, recomienda que si el fundador no tiene la intención de moverse –no fue su caso, por fortuna– la segunda generación tiene que empujar un poco.
POR QUÉ SIEMPRE SERÁ UN ERROR DESIGNAR A TU SUCESOR
En México, mal acostumbrados a que la clase política aplica el dedazo para señalar al siguiente candidato a la presidencia, solemos hacer lo mismo en las empresas. Craso error.
Para Guillermo Alatriste Horsten, socio director de Wicar Consultores, los principales problemas al planear la sucesión surgen al analizar si al menos uno de los hijos tiene la capacidad y el compromiso para dirigir con éxito el negocio. El caso ideal es cuando el empresario tiene un solo hijo o hija, que además ya está involucrado en la empresa y tiene mucha capacidad y compromiso. La sucesión se da sin ninguna complicación, sólo se pasa la estafeta y listo. El problema es cuando son muchos hijos y/o no todos están preparados.
Si el empresario decide heredar la empresa a todos sus hijos en partes iguales, habrá conflicto.
Para evitar lo anterior, es imprescindible consultar con expertos, quienes muy probablemente recomendarán alguna de estas alternativas:
- Heredar la empresa sólo a los hijos que verdaderamente tienen capacidad y compromiso. A los otros hijos heredarles otras propiedades o bienes.
- Heredar en copropiedad a varios hijos, pero establecer por escrito las reglas de convivencia en un Protocolo Familiar, y contratar un fideicomiso que controle y administre la empresa y reparta los dividendos a los hijos.
- Vender la empresa y repartir el capital obtenido.
Jesús González señala que la sucesión es un proceso y no algo que se hace en 15 minutos. Sucesión es diferente a designación: “Él es mi hijo y se va a quedar”. De hecho, las sucesiones familiares se deberían de considerar en toda el área directiva, no sólo en la dirección general.
El especialista sugiere planear cada puesto. Analizar si hay una persona idónea, con empuje, enfoque y visión estratégica. Luego, hay que prepararla, para que conozca el negocio, a los clientes, a los proveedores, al mercado, y que genere confianza.
Juan Carlos Simón, de PwC México, advierte: “Si el heredero no tiene estudios ni es bueno para los negocios, y lo único que tiene es el apellido, no podemos permitir que de nini pase a director general”. Hace unos 15 años, Beneficia se acercó a un despacho para implementar su código y consejo familiar. Pero con una tendencia de crecimiento promedio anual del 25 por ciento, ahora desean tener garantizada su continuidad, para sus clientes, colaboradores y accionistas.
Antes que nada implementarán su gobierno corporativo, así que cambiarán el consejo familiar por un consejo de administración que defina reglas. La siguiente etapa será la sucesión.
En Beneficia calculan que en aproximadamente cinco años, antes de que Moreno cumpla 70 años, estará consolidada. En la actualidad, la primera generación ya ha cedido gran parte de la operación de la empresa a sus sucesores. No sólo eso, Moreno ya está considerando también a la tercera generación, aunque aún son niños: “Seguramente habrá al menos un par de ellos interesados en estar aquí en la organización”.
CÓMO SOLTAR EL PODER DE TUS MANOS
Minerva siempre estuvo a cargo de su empresa, sin dejar el poder y tomando las decisiones importantes. Debido a eso, su hija, que no ha asumido sus funciones como debería, cuando ve llegar a un proveedor, en lugar de atenderlo prefiere la evasión. “¡No está mi mamá!”, les dice, antes de que entren al establecimiento.
Es natural que al líder de la generación que sale le cueste trabajo soltar las riendas. “El problema de estos personajes es que no confían”, explica Juan Carlos Simón, líder de la práctica de Soluciones a Empresas Familiares de PwC México. Esa desconfianza nace porque piensa que sus herederos no están a la altura del negocio. Recomienda que quien dejará la empresa trabaje con la siguiente generación, como un coach.
Que la persona que dejará la empresa trabaje con la siguiente generación, como un coach.
Mauricio Moreno distribuyó el trabajo a través del consejo familiar: en la estructura formal, Moreno es el presidente del consejo, se encarga de la parte financiera y de planeación; su esposa vigila la parte contable y administrativa, es la contralora; su hijo mayor es el encargado de la operación de la empresa, le asignaron la dirección general; y el hijo más chico dirige la parte comercial y de marketing. Es como si fueran cuatro direcciones generales.
La labor debe llevar años. Eso es un buen síntoma. Durante ese tiempo la empresa debe estar dispuesta a cambios de último momento, como descubrir que alguno de los herederos realmente no está interesado en tal sucesión. Se vale y más vale enterarse de eso antes de que tome decisiones en la organización. ¿Estás listo para pasar la estafeta o que te la hereden?
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